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人才管理:请“神”容易送“神”难

2014-10-10 8:50:39

信息内容

     企业喜欢用“神仙”,自有类“神仙”的人好用。

T+理论中,类“神仙”有两种:一类B01型。这类型的人特点是执行力强,雷厉风行,擅打硬仗,攻坚能力极强。适合企业中许多关键的岗位。这个类型的人,在企业中往往会很快的出类拔萃,绩效****,继而被委以重任。企业如果想寻找“神仙”式的,是****的人选。

问题是,老天历来就会平衡人的优劣势,有一利就有一弊。

B01型的员工,一旦被委以重任,就容易野心不断膨胀,独断专权,结党营私,自立山头,许多企业就是因为重用了这类人才,最终难以收场,或引起巨大的损失。

比如,华为集团的李一男“港湾事件”:1993年,华中理工大学少年班的李一男硕士毕业后进入华为研发部,凭借出色的技术、业绩及领导能力,1995年升任华为中央研究部总裁、公司副总裁,1998年任华为公司常务副总裁,1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为,独立创办北京港湾通信公司,自主研发、生产和销售,刚一起步,年销售额就达到2亿元,两年就得到10个亿的风险资本。

李一男确实是个技术天才,在华为作为科技创新的领军人物。从1993年进入华为后可谓平步青云, 凭借出色的技术、业绩及领导能力,短短5年便进入了华为核心领导层。无论是技术开发、招聘计划、还是市场策划,包括全球性的市场扩张战略的拍板,李一男都是核心决策层中的一员,甚至很多时候就是直接来自于他的决策。

如此巨大的权力使得李一男野心膨胀,最终不甘人下,背叛华为,他挖走了华为100余名****的研发和销售人员,创办了港湾网络有限公司,成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。

李一男的“港湾事件”对华为,尤其是对任正非本人的伤害非常之大,B01型人的才华如果用在了非正常竞争之中,对其所服务之企业的危害可见一斑。

再看联想集团的“孙宏斌事件”。

孙宏斌个人能力出众,进入公司后迅速成为了企业部的负责人,是被柳传志寄予厚望的新生代,但是对成功的渴望和对权力的欲望却使他走上了一条不归路。

孙先是以企业部的名义办了一份《联想企业报》的内部刊物,对原先的《联想报》熟视无睹,还发表了“企业部的利益高于一切”等极端错误言论。他在公司内部拉帮结派,培养亲信,以“蚕食的方式”,侵入本来属于公司总裁室的人事权力,自行其是地任命下属经理,由先斩后奏而至斩而不奏,私自调进三人作为他的心腹,并要求企业部的员工对孙一人负责。

大家都说孙是“****型的人物”,不仅聪明而且英明,别人对他的话要苦思冥想,才能悟出真谛。说到得意的地方,不由得把孙和万润南、柳传志并列在一起,后面两人都是中关村的成名人物。现在孙的属下经过一番分析,结论是:“孙********,万第二,柳第三。”因为“孙用能人,给大家一个能成事的舞台。而柳传志身边都是庸人,把住权力不放手”。

面对这种情况,柳传志认定孙宏斌已在另一条道路上越走越远,听之任之必会后患无穷。于是决定将孙调离企业部,并勒令其以“低姿态”进入业务部,“不许成立新的单位或带人进去”,希望其能悬崖勒马,发挥自己的才干。可当柳在北京大学芍园召开的企业部会议上宣布这个决定时,孙无法接受这个安排,冲突爆发,孙与柳彻底决裂。

“芍园发难”以后,双方“就开始了一环扣一环的斗争”。结果冲突双方两败俱伤:孙被判入狱,柳也不得不推迟其“接班人”计划。

李一男与孙宏斌都是B01型人。

对此类人才,****的办法就是“制衡”,以团队的分工制衡,弱化其独立的能力。

另一类“神仙”类型为A02思维类型型。这类型人特点是具有极高的人格魅力,具有前瞻性和行动力,善于捕捉先机;且有极好的演讲口才。经常是被初识者引为知己,相识恨晚。

这个类型的人,做董事长是****人选,不善执行。TCL的李东生就属于这个类型,假如李东生们知道自己的弱点,用一些与自己的优势互补的执行者,那局面可能就会两样了。

更遗憾的是,企业做董事长或做战略的人选并不多,而需要太多的执行者,这个类型的人就往往被企业以“神仙”的身份被请进,新鲜了一段时间,在他的理论(演讲)被卖完了的时候,却很快的由于执行力不好,老板或企业期望值的落空而凄惨的离开。

“神仙”好像似有,有好像似无,总之,请“神”容易送“神”难啊!

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