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“以终为始”的绩效管理应该这样做

2014-10-18 10:41:55

信息内容
有效推进绩效管理,需要我们HR改变思维,用务实的心态去面对才是“正道”。

时间过得真快,转眼又到年底了。这不,前些日子参加了一个有关绩效管理的沙龙活动,同行们主要针对今年绩效考核中存在的问题进行了讨论,并在为明年如何更好的考核做探讨了。从中发现,为数不少的企业在考核实施过程中,都会出现“考核方案出台后,很难按计划实施推动”这样一种尴尬的局面。诸如考核数据迟迟交不上来,评价结果一拖再拖,一催再催也仍不见端倪等等,只有HR在上蹿下跳……****,话题集中在“具体应该采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成”上。

事实上,之所以出现上述这种尴尬局面,主要就是绩效计划在实施中出现了问题,说白了,也就是“有效推动”不给力。那么,具体应该采取哪些措施才能有效推动绩效管理顺利进行呢?

在此,把我们公司在推行绩效管理时所得出的一点经验进行了梳理和总结,通过中人网这个平台分享给大家,以其互相学习、取长补短。希望能起到抛砖引玉的作用。

我们公司是典型的家族企业,管理人员因家族成员过多导致整体素质偏低,所以,在推行绩效考核时,像上面说的情况,简直就是我们公司刚开始推行时的真实写照。我们刚开始推行绩效考核时,吃惯了大锅饭的家族成员们很是抵触,实施推动中难度也就可想而知了。不怕自揭家丑,我们****次推行绩效考核基本是以失败而告终的,主要原因首先就是大多数家族成员和公司元老们的极力反对;其次是没有高度重视并建立好完善的组织管理和制度体系;再次就是宣传不到位,没有广泛发动“群众”,让“群众”看到绩效管理的“好处”并积极参与。

针对出现的情况,我们经过认真分析研究,在取得老板的支持下重新制定了一系列方案,二次推行可以说是顺风顺水,既得到了家族成员和元老们的支持,更赢得了广大员工的拥护,收到了良好的效果,实现了推行绩效管理的目的。对此,我们总结出了有效推进绩效管理的点滴经验,权且称之为“八项原则”吧。

1、完善组织管理,老板挂帅是前提。

要想顺利有效的推行绩效管理,完善组织管理是必须的,因为没有一个强有力的绩效管理组织,在接下来的推行中就会阻力很大。鉴于此,我们成立了以老板为主任、人力资源总监为副主任的绩效管理委员会,委员会把公司高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入其中,确保绩效管理组织既有“重量”,又有“质量”,更具“权威”,以利于绩效管理的顺利实施推进。

之所以采取这样的“组织架构”,是因为这样做符合我们的“国情”。大家都知道,中华文化有很多沉疴宿疾,其中之一就是“看人下菜碟儿”,只要是老板、领导等当官的牵头或“掺合”的事情,往往都会得到积极的拥护和“跟风”参与,各部门更是会大力支持,今后工作开展起来就会比较顺畅(从另一个角度来说属于拉大旗作虎皮之作法),尤其是我们这样的典型家族企业,在这方面表现往往特别“出色”。

说白了,企业实行绩效管理的“始作俑者”应该是老板(虽然多数情况下有可能老板是在HR的“教唆”下决定的),也必须让全体员工都明确是老板审时度势、高瞻远瞩的“伟大”举措,老板“亲自”挂帅,是确保绩效计划顺利有效推行的前提条件。

同时,在推行过程中,要让老板清楚自己在推行过程中的角色,明确考核的实质与战略关系,负责绩效管理和考核的总体把握与方向性指导,老板既是绩效体系的原动力和带头人,更是绩效管理的总指挥。

2、健全规章制度,规范操作是基础。

俗话说“没有规矩,不成方圆”。规矩就是规则、就是纪律,也就是我们成天强调的规章制度。要想顺利推行绩效管理,必须建立健全相应的规章制度,如若没有严格的制度建设,再好的方案也会在实施过程中因疏于约束而流于形式导致效果不佳,甚至于适得其反(我们****次推行就存在这样的问题)。

我们常说“制度为王”“制度是本”,在制定绩效方案的时候,根据企业实际、针对具体情况制定恰当的绩效管理制度尤为重要。严格规范的管理制度便于在绩效管理实施过程中各循其章、职责分明、相互制约、相互依托,形成管理有方法、操作有程序、过程有监控、问题有解决、责任有追究的良好格局,有利于提高执行力,提高工作效率,进而提高绩效。

记得有一句名言叫做“加强纪律性,革命无不胜。”此话对于我们的绩效管理制度建设很有指导意义。切合实际、管用可行的规章制度是确保绩效管理顺利推行的基础,严格规范的制度执行是绩效“革命”取得胜利的保证。

3、统一思想观念,步调一致是关键。

应该看到,当前企业在推行绩效管理时,有为数不少的管理人员(包括公司高层)都认为公司推行绩效管理是人力资源部门的事情,更有甚者,还会认为是人力资源部在有意“整事”。因此,企业要推行绩效管理,实行绩效考核,除了要取得老板的认同与大力支持以外,取得公司管理层特别是高管层(像我们这样的典型家族企业还包括家族核心成员,原因是企业中只要有点“像模像样”的“七大姑八大姨”都会或多或少的担任个一官半职)的认同与支持是非常关键的,因为在推行中需要各个部门的相互配合、通力合作才能完成从方案到有效落地实施,尤其是需要管理层的具体实操。

所以,在推行之前首先让管理层和家族成员转变观念,统一思想,形成共识,达成一致是最为关键的所在。只有先让这部分人统一了思想,统一了认识,统一了行动,才能在接下来的推行中严格按方案计划、按制度规范操作进行,做到“步调一致得胜利”。

4、加强教育培训,宣贯到位是保障。

绩效管理是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的工作过程,是实现企业战略过程中的一项工具,它的成败关乎企业战略的总体进程,不是人力资源部门可以独立操作的,而是一项全员参与的工作。它的实施将涉及到目标管理、利益分配、绩效改进等多个方面,都与每一位员工息息相关,只有得到员工充分认同与参与才能促进员工努力达到目标,共享效益成果。而要做到这一点,对员工的宣传教育和培训是必不可少的,因为宣传培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段。毫不夸张地说,这是有效推行绩效管理的根本保障。

相信为数不少的员工对于绩效管理的****认识就是“扣钱”,因而都会比较排斥,为此,加强对绩效管理的宣传培训,让全体员工(特别是家族成员们,必要时可单独开“小灶”)明白实行绩效管理所带来的“好处”是必须的。宣传培训不仅要包括绩效管理的内容和规章制度,更重要的是把绩效管理的正确理念灌输给员工,让绩效管理思想深入员工心中,消除和澄清员工对绩效管理的懵懂、模糊以及错误认识,明确自己在绩效管理过程中的角色定位,清楚绩效管理对自身职业技能、自身职业发展的益处所在,从而真正从心理上接受,从行动上响应,由排斥变成吸引、期待,期待绩效管理为自己带来“好处”。

需要注意的是,一定要有措施来保证培训效果,促使培训的顺利吸收和转化。在培训时不但要把内容、方法以及配套的管理工具等给员工讲明白说透彻,尤其是要让管理层和直接操作人员学会使用与操作,为保障绩效管理体系的顺利实施奠定基础。

5、明确责任分工,部门主管是主角。

绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统良好运转,必须根据公司实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。我们把老板、公司高层、各部门以及财务、人力资源部的角色进行了清晰定位,明确各方的主要职责。

通过明确职责分工,让全体员工特别是企业管理人员清晰地认识到绩效管理不是人力资源部门的专有职责,是需要企业全体人员共同参与的,人力资源部只是绩效管理的战略性设计者与推动者,并不是具体层面的执行者,真正产生绩效的是员工,具体的执行者是各部门负责人。也就是说,让各部门主管真正意识到自己才是推行绩效管理的主角。

在让各职能部门负责人明确自身角色的基础上,更要让他们认识到:考核是为了让部门更好地完成工作,优化部门人员,提升管理者的管理职能,有利于部门业绩的达成,绩效管理的****受益者就是各职能部门和员工本身,从而极大地激发他们的参与热情和工作主动性。

6、完善沟通机制,信息反馈是手段。

众所周知:“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并做出相应指引来使组织的目标得以实现。”由此可见,在绩效管理过程中沟通是极为重要的。所以,建立和完善沟通机制,保证信息及时准确反馈是实现绩效管理目标的最有效手段。

既然绩效管理的过程是一个管理者和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程,那么,完善沟通机制、确保有效沟通也就显得尤为重要。

事实上,绩效管理和一般的生产管理是不一样的,企业要想有效的推行绩效管理,很大程度上并不是看“硬件”是否具备,而是关键在于一系列的“软件”是否“合格”与“到位”,而这最主要的“软件”就在于是否具有一个良好的沟通机制、顺畅的交流平台。良好的沟通机制表现在沟通的环境、渠道、习惯(文化)等方面,它是确保绩效管理顺利有效推进的基础,是让信息反馈手段发挥出****作用的平台。

7、及时跟踪辅导,解决问题是重点。

在推行绩效管理的过程中,人力资源部也要重新认识自己,要进一步明确自身的角色定位——人力资源部是绩效管理的推行者、引导者、工具的设计者,在绩效管理过程中,宣导绩效管理的实质意义,引导各职能部门设计绩效考核指标,辅导员工对自己工作状态进行分析,及时跟进、整改推行中存在的问题,有效监督考核过程的公平性与合理化是必须的职责。

应该看到,为数不少的企业在推行绩效管理过程中,只是一味地把绩效考核作为一种手段来对员工施加压力,完全用“奖罚”来“强迫”员工提高“效益”,这纯粹是曲解了绩效管理,是大错而特错的。

企业推行绩效管理的目的是为了提高“效益”,而要提高“效益”必须提升员工的素质技能,协助员工解决工作中存在的问题才能达到。这方面我们认为建立《绩效表现追踪表》和《工作问题病历档案》的做法是非常有效的。我们的《病历档案》专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题,并有针对此“病例”所开出的“处方”和“医嘱”,依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时,这样的技术问题实行资源共享,员工可以根据需要随时学习,及时的“用以致学”,从而有效避免了相同问题的重复发生,减少了资源浪费,真正做到了提高“绩效”。

所以说,在推行绩效管理的过程中,对员工及时进行跟踪辅导,尤其是动真务实的解决问题才是绩效管理的重点所在。

8、结果应用到位,不断改进是目的。

大家都知道“绩效考核结果如果不能有效地服务于企业的管理活动,必将失去考评的意义和价值”这个道理,想要绩效结果发挥其应用的作用,实现应有的价值,那就必须将考评结果应用到位。也就是我们平日常说的要“说了算,定了干”,绩效考核结果一定要兑现,要信守承诺,绝不能打诳语。

在坚守“承诺”的同时,我们认为,绩效考核结果的应用,诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等方面挂钩都还是次要的(当然,这方面一定要到位,因为员工很看重这一点。而这里所指的次要,是相对于整个企业发展来说的),因为这些都是“过去式”,是“表面文章”,只是“重视考核”的举措;而如何通过考核结果去找出差距,不断改善,促进成长才是主要的,才是面向未来的“重视管理”。

也就是说:“绩效考核结果的应用价值在于通过识别、衡量和传达有关员工绩效状况和水平等信息”的基础上,做出相应的“指导”“改进”,来促使企业的目标得以实现并且不断提升,才是绩效考核结果真正有效的应用到位,才是其真正的价值体现,才是绩效管理的****目的

“理想很丰满,现实很骨感。”推行绩效管理不是部分管理人员动动嘴、出台几个方案、开几次会就能搞掂的,它是一项系统工程,不能一蹴而就。尤其是每个公司都有自己的实际情况和不同特点,它也不能生搬硬套,必须要建立一套适合自身实际的绩效管理体系才行。有效推进绩效管理,需要我们HR改变思维、转变观念,摒弃虚伪的学术心理,用务实的心态去面对才是“正道”。因为只有务实,只有“以终为始”的去做,才能让绩效持续改进,让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工,实现企业的持续发展、和谐共赢。

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