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HR资讯

案例分析:“员工活力曲线”管理思考

2014-11-21 9:19:19

信息内容
一、公司简介
 
上海& & &公司成立于1997年,公司应用动物营养学、食品化学等知识与技术,专业从事添加剂的研究、开发、生产和销售。经过10多年的发展,公司现提出了“& & &”的战略主题和“& & &”的经营战略:即,通过新技术(产品技术、应用技术)和重点的资源投入(服务、品牌建设等),使客户从产品中获得更多的价值性能,实现& & &;同时,通过& & &战略执行,初步实现2017年$亿营收的短期战略目标。
 
& & &战略的微笑策略,如下:
 
二、& & &人员管理的现状描述及思考
 
(一)人员情况
 
公司目前已经拥有一支160人的员工队伍,人员基本情况如下:
 
……
 
(二)人员管理的现状、问题及原因分析
 
在公司过去的经营中,因经营战略的不明确,使公司的人才需求比较模糊,尤其在“组织设计、人员配置、人员数量和质量”等方面影响明显;直接导致“招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化”等人力资源管理未能与时俱进:没有重点、没有阶段目标、没有阶段措施。具体突出表现:
 
1、 关键岗位的管理:对关键岗位的识别不清楚,没有按岗位的重要性和价值贡献进行分类管理、突出重点管理;
 
2、 目标与绩效管理:对不同岗位没有采取不同的激励措施,目标、绩效和薪酬的关联度不足、差别性不大及奖罚不清,也没有现代企业“优胜劣汰”的退出管理机制。
 
以上问题,在公司创业期,它们对公司的生存影响并不大;但当公司成长期时,尤其是在当下公司确立了“& & &”的& & &经营战略的时期,它们将是公司战略执行和实现的关键因素之一。因为,公司战略的执行和实现是需要匹配的组织能力给予支撑,而公司组织能力的最终体现是靠公司人员;所以,对于公司人员的盘点、分类和针对性的管理是公司战略执行的关键与重点。
 
三、& & &“人员活力曲线”的管理策略
 
(一)活力曲线的理论简述[1]
 
活力曲线,亦称末位淘汰,指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,是由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出,其实质就是“末位淘汰”。在韦尔奇提出的活力曲线中,员工业绩为横轴(由左向右递减),公司内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增),最终得到如下正态分布图(图一)。
 
 
案例分析:“员工活力曲线”管理思考
 
GE将活力曲线作为员工分类的依据,并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理:A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍;B类员工也会得到奖励,通常他们中间的60%——70%会得到工资提升和股票期权;C类员工不会得到任何的奖励。同时,它们在GE的地位也有非常大的差别:A类员工被视为GE最重要的财富,每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失,都必须事后开会检讨;B类员工是GE的主体,企业为其提供最频繁、****质的培训;C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。
 
(二)& & &的“人员活力曲线”管理策略
 
1、20%员工分类、管理
 
GE认为,Top20%员工一般具备:高度的干劲、激励他人士气的能力、制定艰难决策的胆识,以及贯彻执行、达成承诺的能力,它们的共同点是热情。这类员工关乎企业的核心竞争力和长远发展,但管理起来有一定困难。所以根据这些特点并结合& & &“研发+营销”的实际情况,我们将这类人员细分为“技术类、营销类和管理类”。
 
(1)技术类:此类人员偏爱于专业领域的技术研究,往往掌握着关键的技术或核心能力,是企业核心能力的一部分;他们在薪资待遇外,更希望得到认可和赏识。所以& & &的人才管理策略:引入集成式产品开发(IPD)管理,让他们的技术应用到产品研发上去,保证公司研发是满足“端到端”客户需求的工作,使公司战略能够得到切实执行;同时给予他们工作空间、较好的薪资待遇和适当的精神激励。
 
(2)营销类:此类人员有优秀的个人业绩、极强的成就动机和很好的敬业精神;他们关注物质刺激。所以& & &的人才管理策略:通过与咨询公司合作、参与式营销等管理途径,让他们不断提升营销综合技能使其优秀业绩得到保持与提升,并达到战略眼光的培养;同时给予他们较好的短/长期物质激励,使其保持高度的工作热情与动力。
 
(3)管理类:此类人员是个多面手,可以在多个岗位上都游刃有余,有很高的认同感、敬业度、团队建设和领导能力,善于利用资源,但他们识别难度较大,是企业管理的核心环节;他们具有较高的管理才能和权力欲望。所以& & &的人才管理策略:因此& & &通过有针对性的内外训、管理体系建设和公司经营的参与,来发现并激励他们,使他们的职业发展规划与公司战略发展密切关联,并做到有机协调与提升;给予他们大胆授权,提供试胆、试金的战场。
 
总之,Top20%员工能够很好地实现& & &的战略和业绩,对员工起到示范、激励的作用,为公司提供核心技术、业务****、管理后力等关联公司生存与发展的优秀资源,是公司的核心人才和打造公司核心竞争力的关键所在。
 
2、70%员工分类、管理
 
与Top20%的员工相比,虽然该类员工的绩效表现稍微逊色,但他们却是企业的主体部分,决定着企业的整体竞争力和战略执行力。企业通过提供高质量、高频度的综合培训,花大量的时间和精力来提高这类员工的整体水平。所以根据这些特点及& & &实际情况,我们将这类人员细分为“潜力管理类、执行成长类和基层类”。
 
(1)潜力管理类:此类人员在企业内部有很好的“承上启下”作用,能很好的领悟企业整体战略与策略,同时能利用自身能力进行执行;他们具有较强的发展欲望和务实主义,对薪酬/福利、培训等物质利益比较敏感。所以& & &的人才管理策略:给予他们更多的业务自主性和系统的训练,让他们充分向Top20%发展;用愿景激励作为精神激励的一种,与薪酬/福利等物质性激励相辅相成,构成全面的激励体系。
 
(2)执行成长类:此类人员是工作执行战略目标的主力军,其工作效率与效果直接影响企业战略目标的实现程度,他们不需要高、精、尖技术,也不需要稀缺能力,但有较高的流动性;他们注重当前的薪资待遇、培训机会、追求技能积累。所以& & &的人才管理策略:通过IPD的流程优化、与咨询公司合作的体系完善和各类培训等系列管理举措,提升工作效率、优化过程、确保结果;建立、完善公司的薪酬福利、绩效和培训等人力资源管理体系。
 
(3)基层类:此类人员坚守在生产、后勤、基础服务等一线环节,虽处于基层,但又不能被忽视的群体;他们的需求比较明确,同时具备些许自卑心理。所以& & &的人才管理策略:建立规范的制度,配套的薪资、绩效、培训、晋升等管理体系,落实文化活动,适当的精神鼓励等系列管理措施。
 
总之,The Vital70%人员是& & &的主体,他们的执行力决定了& & &战略实现的程度,而他们自身存在一定的能力缺失。因此,要保证他们的活力,最有效的策略就是完善、规范& & &相应的管理体系,使他们在满足需求的同时,产生适当的危机感:让这些业绩欠缺的人员意识到自身不足,并促使他们不断进行自我提升,增强他们向Top20%靠拢的欲望与动力。
 
3、10%员工分类、管理
 
与Top20%和The Vital70%相比业绩体现更低的人员就是Bottom 10%,也就是GE认为“应该淘汰”的人员。但,随着知识经济的发展,“末位淘汰制”已不能很好的支撑企业活力获得,也不能适合绝大部分企业。所以根据这些特点及& & &的实际情况,我们将这类人员细分为“新进员工和其他Bottom 10%”。
 
(1)新进员工:这类人员因环境适应的过程或应届生的经验缺乏等因素,他们往往表现业绩不高,有不受重视之感。所以& & &的人才管理策略:建立配套的培训发展机制,鼓励他们快速的向上发展。
 
(2)其他Bottom 10%:因自身原因(技能欠缺、性格态度等)造成的业绩低下,他们需要较长时间成长。所以& & &的人才管理策略:理性对待——当获取外部市场人力成本过高时,考虑培训、换岗等形式灵活调配;当获取外部市场人力成本较低或公司人力供求处于优势地位时,可友善淘汰;但如果是源自不尽责、消极态度或偏颇的价值观等原因,对于这样的员工,则是淘汰。
 
4、& & &的“20-70-10”人员
 
上海& & &-人员“活力曲线”细则,见“……”
 
四、2015年& & &的人才管理重点
 
1、活力曲线建设:明确区分好核心岗位及核心人才,做到分层分级的重点/聚焦管理;
 
2、绩效/薪酬建设:重新梳理、完善公司的绩效、薪酬管理体系,做到有效激励、针对性激励;
 
3、核心组织能力打造:通过IPD、绩效等管理体系执行、完善,重点打造“…………”等公司战略实现所需的关键组织能力建设。
 
五、总结
 
“活力曲线”的目标是通过人员的分类管理,优化公司人力资源结构,推动员工业绩与素质的提升,从而增强企业竞争力,而不是成为淘汰的工具。因此上海& & &的“活力曲线”管理:是为了解决“人员的分类管理”,识别公司的关键岗位,做到分层分级的重点/聚焦管理;是为了解决员工“目标与激励管理”,使目标、绩效和薪酬相关联,做到针对性的有效激励。同时通过“活力曲线”管理,使上海& & &形成员工可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈的绩效文化,最终塑造出一支充满激情与活力、拥有持久战队力的员工队伍。
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