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HR资讯

如何定制你的人资“仪表盘”

2014-12-10 17:37:07

信息内容
      在宏观经济增长放缓的影响下,以运输业为主、多元化经营的力拓集团,虽然能保持主业的持续增长,但盈利能力已大不如前。总裁张浩然决定实施集团转型,退出劳动密集型业务,转向智力密集型业务,并在已有的智力密集型业务上深挖盈利能力。然而,战略的转型却没那么容易实现,新战略制定好后,很难在力拓庞大的组织架构中推行下去。除了总部层面主导了几个大动作,力拓的子公司、“孙公司”还是一切照旧,都等着总部下命令,完全不能主动贯彻战略。

新战略被“架空”,张浩然认为是“人”出了问题。为此,他最近已经多次“约谈”陈志宇,让后者感觉肩头担子异常沉重。

人资总监的两难

为了在人力资源层面顺利承接公司的战略转型,陈志宇与下属各业务模块经理进行了深入沟通,并让他们就“人力资源效能低下”、“组织能力不足”等问题提出自己的解决方案。然而,下属们两次提交的方案都无法让陈志宇满意。

让陈志宇左右为难的是,他想要承接公司新战略,但“战略执行”话题太大,大家的方案又循规蹈矩,走上“老路”;另一方面,“效能优化”的话题虽小,大家的方案却顾头不顾尾,走上了“歧路”。

苦恼的陈志宇决定向外部力量求助,于是联系上了笔者。

笔者根据在各家企业调研过程中,实际了解到的情况,与他分享了这样一个观点:不少HR的工作是一种“埋头赶路”的模式,只纠结于“选、用、育、留”这样的具体事务,而没有掌控住战略方向,严格地说不能算作是战略性人力资源管理。一方面,这让人力资源部的价值得不到认可;另一方面,也让人力资源部很难承接企业战略逆推过来的要求。

事实上,有不少HR喜欢在工作中选择“以点带面”模式,即在某个业务模块深耕,并包装出实效,以获得领导的认可。这种打法一开始可能还会比较顺手,但随后麻烦就会出现。究其原因,在于HR不能期待领导有人力资源管理的体系化思维。

不少企业的领导兴趣点和想法不停在变,今天觉得人才培养有用,明天觉得培养太慢;今天觉得薪酬要按绩效导向,明天又觉得矛盾太大;今天决定人才晋升要加快速度,明天又觉得新上的人顶不住……

如此一来,人力资源管理的各项操作虽可能解决局部问题,收到局部效果,但从战略层面来说不是一种“全局性”的打法,业务模块之间会出现冲突或反复;另一种负面效应是,在这种模式下,领导的感知成为了判断人力资源工作优劣的****标准。由此,HR学会了察言观色,却忘记独立思考,专业性自然更不被认可。

陈志宇听到这一段的时候,联想到在工作中,经常会配合老板突然的“头脑发热”,一会儿学通用搞末位淘汰,一会儿学海尔搞人单合一。而无论是老板还是他,都很少考虑这些管理工具对力拓究竟适不适合。

做好“顶层设计”

可是,“要和领导PK谈何容易,HR也要乌纱帽啊。”陈志宇很感慨。他虽然认可笔者的这种推断,却又对现实感到无奈。

笔者告诉陈志宇,在顺从领导和就事论事之间,其实有着平衡点。HR一定要清楚,自己是如何为企业创造战略价值的,而且要让领导认可这种逻辑,基于这种逻辑开展工作。要说清楚这个逻辑,就需要找出人力资源管理的关键产出(Key Deliverables)。

笔者以某家大型家电制造企业为例:“在该企业,人力资源管理能够影响竞争力的关键产出,在于‘减少产品的研发周期’。此时,人力资源管理需要降低研发人员流失率,提高团队素质,进而形成研发人员的有效激励措施,高效的知识管理模式……人力资源管理‘选、用、育、留’各个模块的操作都要围绕这些子目标进行,这就是一种‘整体打法’。做到了这一步,人力资源管理的每一步都指向目标,有章可循,就形成一种‘人力资源工作的技术刚需’,HR的专业性自然能够让人认可。”

“是呀,如果都做到这步了,人力资源的每一种操作,都会与战略贡献联动,老板还有什么好说的呢?”陈志宇很认同这种说法。

“其实,人力资源管理不能外包的,不是一般的具体工作,而是找出创造战略价值的‘战略路径图’,理清逻辑、找好方向。这相当于一个顶层的概念设计,是人力资源管理各环节中****价值的、最不能外包的部分。正如苹果只是设计出手机构架、功能的概念,再把具体生产工作抛给外包商。人力资源部必须把自己当成苹果,而不是富士康。”

选好“仪表盘”

站在顶层设计的高度绘制“战略路径图”是****步,要落地成为实在的人力资源管理关键产出,还需要建立一套战略执行系统。笔者告诉他:“如果我们按照人力资源管理的战略路径图来推进工作,最重要的是了解路径中每一个环节的运行状态,以便我们能够及时地控制、干预、纠偏,确保形成人力资源管理的关键产出。我们可以为路径图中的每个环节选择反映其运行状态的指标,最终形成一套指标组。指标组就好比人力资源管理这辆汽车的‘仪表盘’。事实上,‘仪表盘’显示的指标正向变化,也就是人力资源管理创造的战略价值。”

听到这里,陈志宇有点激动。以前力拓人资部门的工作描述,基本是以“定性”为主,缺乏“定量”的分析,“大力开展、持续推进、全力实施”等词汇反复出现,一篇篇总结歌功颂德、热情洋溢,但缺少数据支持“硬”不起来,成了“软文”。

陈志宇告诉笔者,某年总经办为了写公司总结,要收集各部门的年度工作信息。人力资源部因为工作繁忙,超期一天才上报,总经办的“写手”却一点不生气:“没事,你们不用着急,我们直接用你们去年的材料,反正也差不多。”

这件事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司,大批不明真相的群众跟着起哄,陈志宇被损得没了脾气。现在想来也不能怪别人,埋头在那些常规工作里,自己创造的战略价值“增量”在哪里呢?

笔者在白板上画了一幅“人力资源管理战略路径图”,向他介绍“仪表盘”的结构。在这幅三级架构的逻辑传导图中,底层是人力资源管理职能和机制;中间一层是人力资源存量和流量(队伍的静态和动态);上面一层是人力资源关键产出(图1)。

笔者向陈志宇解释:“尽管现有的计量人力资源战略价值的工具很多,如人力资源会计审计、萨拉托加系统、HR记分卡、人力资源成熟度、IIP系统等,但大多无法形成一套通用标准,尤其是在国内企业管理成熟度和标准化不足的背景下,更是如此。所以,我们需要形成一个基础的逻辑框架,人力资源的职能和机制形成,能持续优化人力资源队伍,而人力资源队伍的持续优化则形成了关键产出。在这个框架内,我们可以基于人力资源的数据流,寻找最能反映各环节运行状况的指标。人力资源‘仪表盘’展示的就是这三大部分的具体指标状态,当然,它也能基于指标的数据二次挖掘,反映纵向的逻辑传导状态和横向的各维度综合状态。”

定制组织能力DNA

“在这张图里,组织能力体现在什么地方?”陈志宇突然想起,张浩然最关注的就是这个问题。笔者告诉他,组织能力包括组织知识、组织规则、组织价值观三个由表及里的部分,而它的产生是基于人力资源队伍。所以,要打造特定的组织能力,就意味着要塑造人力资源队伍的特定形态。

然而,人力资源队伍形态的形成并不是一劳永逸的,组织知识可能退化、组织规则可能忘却、组织价值观可能变异,而人力资源职能和机制相当于一个“塑形器”,起到的是定制组织能力DNA的功能。只要DNA存在,人力资源队伍就会产出、强化特定的组织能力。至于朝什么方向定制,需要关键产出的牵引。以关键产出为目标,自然就能确定所需的人力资源队伍形态。其实,关键产出也是我们常说的人力资源效能,这是衡量组织能力最直接的指标。

陈志宇很快和笔者就项目思路取得了一致,笔者的团队开始在力拓进行更深入的调研。两周后,陈志宇拿到调研报告:“力拓的问题主要包括三个方面。一是员工缺乏战略转型的知识储备和相匹配的能力;二是公司内部没有形成令行禁止的组织规则;三是组织缺乏凝聚力和共识。这些组织能力的问题,一方面使得老业务举步维艰,只能用人员增长的‘粗放模式’支持业务扩张;另一方面使得新业务开拓乏力,完全打不开‘集约型模式’的发展局面。反映在关键产出的维度上就是产量、营业收入拉不上去,人数、人工成本控不下来,也就是效能低下。”

陈志宇对这份调研报告表示认同,他说,力拓的问题确实是个系统工程。

随后,笔者的团队还梳理出了力拓的人力资源管理战略地图(图2)。基于这幅“地图”,团队成员在一个包含数百条管理指标的结构化指标库中,选择了关注对象,并结合力拓的人力资源信息系统,筛选了可以跟踪的数据流,去掉了无法考核或不能明确反映环节状态的指标,最终形成力拓人力资源管理“仪表盘”的指标体系。

搭建人资战略“金字塔”

至此,陈志宇以前奉行的“选、用、育、留”由总部一把抓的模式被彻底颠覆了。现在集团层面的人力资源管理只做两件事,即“制度的顶层设计”和“资源的规模分享”。基于这样的理念,力拓设计了四种支持人力资源战略执行的具体工作模式(图3):

****种模式是人力资源战略执行监控,属于概念设计,只需要导向管理。主要是为“仪表盘”的指标体系下达具体目标要求,并设置指标考核结果运用于奖惩(如成员企业人工成本分配)的方案,引导成员企业按照既定战略路径,进行人力资源的自我优化。

第二种模式是人力资源共享平台建设,属于概念设计,但需要直接管理,即将数据、专家、知识、****实践案例等资源整合到统一平台,对成员企业全面开放。例如,甲企业开展过绩效管理工作,已经形成了较为完善的指标库和工作流程,此类知识一旦上传到集团平台,乙企业在开展绩效管理工作时,就可以少走弯路,甚至可以引入甲企业的专家进行项目指导。另外,一旦集团内形成了数据共享的平台,人力资源管理就可以充分发挥“大数据挖掘”的优势,探索本企业人力资源管理的规律。

第三种模式是人力资源管理内部咨询,属于具体设计,但只需要导向管理。主要形式是集团总部应成员企业的需求,派出内部专家团队(包括总部人力资源部成员和经过甄选的成员企业人力资源部成员)进行内部咨询辅导,但不涉及具体的“选、用、育、留”操作。

一方面,这种模式能通过实践来提升集团人资管理人员的专业性;另一方面,也能为人力资源部搭建一个深入了解成员企业信息的沟通界面,便于设计更加符合实际管理环境的制度。

第四种模式是人力资源流程统一执行,属于具体设计,需要直接管理。这部分工作主要针对集团人力资源管理的两把抓手——总部职能口和高级经理人(成员企业高管层),另外也包括集团统一管理的、有希望晋升为前两类人员的潜质人才(Hi-Po)。具体工作涉及“选、用、育、留”操作,包括总部人员和高级经理人的选拔和绩效考核,以及三类人员的日常培养。

在这四大模式中,人力资源战略执行监控(****种)是重中之重。事实上,有了这种驱动力后,即使内部不提供共享平台(第二种)和咨询辅导(第三种),成员企业仍然会走向外部获取资源,提供内部的资源共享只是加速了优化。

至于人力资源流程的统一执行(第四种),则是力拓现有的人力资源管理模式。只不过,现有模式的问题在于,对过多的管理职能(如人员编制管理)和管理对象(如一线人员的培养)采用了此类模式,介入了太多不应涉足的具体工作。现在要做的,只是退出类似工作,锁定三类关键人群。

后记

在经过笔者对力拓内部管理的梳理和总结后,陈志宇的思路清晰多了,随即开始拟定制度、下发文件、推动人力资源战略执行、监控。笔者进一步建议力拓拟定“人力资源年报制度”,即每年通过《人力资源年度报告》发布两类信息:

一是发布集团和成员企业两个层面的人力资源管理“仪表盘”数据,共享关于人力资源战略执行的状态,使得成员企业明确方向,同时形成自我优化的动机;二是盘点发布人力资源共享平台的资源状态,例如推荐近期成员企业的人力资源****实践(甚至外部人力资源****实践),这使得有意愿自我优化的成员企业能够获得具体的行动方案(通过对标****实践)和资源支持。

年报不仅是线下的,也是线上的,而线上的年报更加详实。例如,对于标杆实践的呈现,将所有实践过程中的数据上传到云端,让所有成员企业都可以自由调用数据。

一年后,力拓的人力资源效能提升显著;同时,在人力资源战略强力执行的过程中,力拓的组织能力也开始迅速提升,一直萎靡不振的智力密集型业务开始出现转机……手里拿着新一年度的《人力资源年度报告》,总裁张浩然看到了力拓人力资源管理的真实变化。

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