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事业、感情、薪资哪个才是民企留人的关键?

2015-1-16 9:26:48

信息内容

当前的中国市场,已经彻底从过去的全面短缺经济走到了全面过剩经济的时代,发展方式也从过去的传统制造业和传统商业迅速向互联网、大数据的转变。日新月异的新形势,也在促使企业管理方式和发展方式的转变,这个转变的最明显之处,就是推动企业发展的决定因素,不再是资本而是人才,可以说,谁拥有了人才谁就拥有了未来。

首先,应该清楚留住人才的关键要素

在这样的大的经济环境下,作为民企来讲,应该好好想一想,留住想留住的人才的政策措施。过去很多民企的老板都在讲,要靠三点留住人才,一是靠事业留人,二是靠感情留人,三是靠薪资留人。其实,这三条中,最关键的还是第三条“靠薪资留人”,这一条最靠谱。

所谓的事业,那是谁的事业?当然那是老板的事业,因为股份是你的,资产是你的,资金是你的,啥都是你老板自己的,你硬说这是大家的共同事业,谁又能相信?除非你像任正非一样,自己只持有1.4%的股份,员工持有大多数的股份,才谈得上大家共同的事业。

所谓的感情留人,谈谈可以,但千万不要当真。不能否认一个人在一个企业干的久了会有感情,不仅是同事之间的感情,还有对企业的感情,但这****不是留住人才的关键因素。当企业不能给予更好的发展前景,不能给予具有一定竞争力的薪资待遇,感情留人就会成为一句空话。

其次,考虑哪些人是企业真正需要的人才

什么样的人是企业真正需要的人才?简单地说,就是如果这个人离开了,就会使企业的现实生产经营受到制约,或者对企业的未来发展带来影响的人,这样的人就是企业的人才。所以,民企的人才标准,和学历、职称有关系,但不是****关系,高学历并不意味着就是人才,这和国企有着根本的区别。

对人才的界定标准,每个企业是不一样的,受企业规模、盈利能力、管理现状、发展阶段的限制。一个本科生,对小微企业来讲,可以界定为人才;对一些大企业来讲,可能就不作为人才进行管理;对一些科研机构来讲,可能你连进入的机会都没有。因此,企业要根据自己的实际情况,来进行人才的界定。人才界定的过程,也是对企业自身定位的过程。

人才界定标准确立以后,还要根据企业内部情况进行区别对待。譬如说,你是个生产制造型企业,生产研发系统是当前企业最为关键的环节,也是最为迫切留住关键技术人才的地方,那么,企业就必须从制度层面对这个系统的人才加以重点关注。也就是说,对同样学历的人员,只规定生产研发系统的为人才,而非生产研发系统的不作为人才对待。

当然,我们也清楚,企业管理是个系统工程,需要各个系统的平衡把握。作为阶段性的措施,把生产研发系统作为重点,暂时不考虑非生产研发系统是可以的,但不能长期这样下去。可以采取不同的策略来处理,也就是给予差别化的薪资待遇,具体级差可根据企业实际进行确定。

第三,如何让人才既能留得住又能干得好

企业所制定的人才制度,不是针对哪一个人的,也不是针对哪一个系统的,而是从企业发展的战略高度,来系统地考虑这个问题。因此,完善的薪酬制度和人才激励措施,不仅体现了一个企业是不是真正重视人才的问题,也是既能留住人才并能用好人才的关键。

根据笔者在民企的实践,设立与管理晋升通道并行的技术晋升通道是非常好的措施。一般情况下,一个中型规模的民企,设立的部门越少越好,管理层次越少越好,这也就是说,管理职位是有限的,如果大家都去走管理这一条通道,得到提升的毕竟是少数。以此,设立技术晋升通道是十分必要的,不做管理不当干部,一门心思搞研发,照样可以拿高薪。

这里说的技术晋升通道与管理晋升通道并行,并不是形式上的并行,而是必须建立单独的、相对应的薪酬制度,来保证这一通道对人才的吸引力,否则这一通道的建立就没有任何意义。譬如说,从见习技术员开始,到技术员,到助理工程师,到工程师,到主任工程师,到高级工程师,再到资深工程师,从工程师开始,就对应管理晋升通道的副科级待遇,逐级上升。

要做到人才能够留得住并且干得好,就要建立技术职务的定期考核聘任制度,对纳入该系统的人才进行定期考核评价。可采取两年或三年任期制,任期届满,技术职务自动解聘。在任期之内,以半年或年度为周期,进行定期考核评价;任期届满,进行全面考核评价,决定是否继续聘任。

说了以上这些,是因为总觉得民企不易,民企老板不易。不易归不易,如果认识不到外部形势的这些变化,认识不到人才个体的真实现状,在用人上不去转变观念,甚至还存在忽悠的想法,那就不是企业想不想做百年老店的问题了,很可能眼前的日子都维持不了多久。人才决定企业未来,这是需要正视的大问题。

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